În anii`60, în perioada creşterii economice mondiale, planificarea a fost integrată practicilor manageriale ale marilor organizaţii. Astăzi, întrebarea care se pune este de a şti dacă într-un mediu marcat de rapiditatea schimbărilor, de numeroase incertitudini este un instrument fundamental sau, din contră, un instrument sclerozant.
În opinia specialiştilor, cu cât mediul este mai turbulent, cu atât mai mult planificarea îşi găseşte raţiunea existenţei sale, cu condiţia să fie concepută ca un instrument flexibil. Astfel, planificarea constituie un element esenţial al managementului întrucât anticipează şi gestionează schimbările. Planificarea se înscrie în cadrul gestiunii previzionale care presupune, după cum se ştie, introducerea viitorului în deciziile prezentului” .
La noi, organizaţiile, ţinute în trecutul comunist într-o planificare excesivă, au început să neglijeze acest atribut al conducerii. Deşi pe plan mondial în 1989 planificarea organizaţiilor se contura ca un domeniu de sine stătător, ca o disciplină ştiinţifică, iar România avea tradiţie deosebită în această planificare, managerii români au recurs mai ales la cercetări de piaţă, la studiul cerinţelor consumatorilor, la metodele marketingului, având loc o infuzie a opticii marketing în toate domeniile de activitate. Încă domină optica marketing. Marketingul nu era folosit la nivelul agenţilor economici, acesta era făcut la nivelul Ministerului Comerţului Exterior, organizaţiile primind doar părţi din planul centralizat al statului paternalist. Planificarea a fost neglijată, înregistrând un recul nejustificat. Nu s-a înţeles că planificarea trebuia să se exercite integral la nivelul agentului economic, statul nemaiintervenind cu planificări, cu legi. Activităţii financiare îi trebuia un caracter previzional, reconsiderând arsenalul de metode financiare (datorită trecerii activităţii bancare pe baze economice), analiza economică trebuia să pună accent pe chash-flow, plan de afaceri (necesar creditării), lichiditatea, accelerarea vitezei de rotaţie. Criteriile economice trebuiau să rămână pe prim-plan în sistemul decizional al organizaţiilor. Rămânând şi fără planificare, organizaţiile româneşti şi-au bazat deciziile pe criterii administrativ-funcţionăreşti.
Fiind un ansamblu de activităţi prin care se definesc obiectivele viitoare ale organizaţiei şi sunt apreciate resursele necesare realizării obiectivelor, exercitarea funcţiei de previziune presupune o analiză atentă, atât a resurselor trecute, ce s-au consumat, cât şi a celor ce urmează să fie asigurate.
Prefigurarea direcţiei viitoare de dezvoltare a organizaţiei se realizează de regulă cu dificultate. Pentru a realiza programe de acţiune avem nevoie de o diagnoză. Aceasta cuprinde acel ansamblu de operaţii prin care se stabileşte situaţia organizaţiei la un moment dat. Bazată pe analiza informaţiilor de descriere a fenomenelor şi proceselor din organizaţie, diagnoza asigură elementele necesare de susţinere a noilor obiective ce se definesc şi redefinesc continuu printr-o gestiune previzională.
Urmările pe care le-a avut liberalizarea pârghiilor economice prin desfiinţarea Comitetului de Stat al Planificării, schimbarea relaţiilor de producţie cu principiile economiei de piaţă, schimbarea modului de proprietate şi trecerea activiţăţii bancare pe baze economice au fost negative. Aplicarea politicii partidului care guvernează se face prin legi şi cu un îndrumător metodologic al activităţii (pentru proprietatea de stat), cândva a fost Comitetul de Stat cu Planificarea, acum poate fi Comisia Naţională de Prognoză. Ipoteza de bază a tezei: managerul oricărei organizaţii are nevoie de planificare pe termen scurt, are nevoie de restructurare organizatorică, managerială a organizaţiei, celelalte două modalităţi de restructurare, adică restructurarea de personal şi restructurarea tehnologică, nedând rezultate fără a fi dublate de aceasta. Este saltul de la cantitativ la calitativ. Este demonstrată de realitate prezenţa deviaţionismului funcţional. Acest vid de planificare- organizare va fi resimţit de angajaţi şi munca lor devine doar o luptă de supravieţuire în organigrame. Se vor concentra doar pe obiectivele proprii. Are loc o irosire de resurse datorită nepriceperii managerului care risipeşte ,,avuţia naţiunii’’ (munca).
Acest flagel care începe cu neglijarea obiectului de activitate al organizaţiilor şi sfârşeşte cu dispariţia acestora, are drept soluţie tot managementul prin obiective. Lucrarea propune sistemul categorial de obiective al organizaţiei ca instrument principal al planificării pe termen scurt, soluţie a folosirii cu maximum de randament a resurselor organizaţiilor şi aşa limitate în condiţii de criză şi sprijin în implementarea controlului managerial.
Problema lipsei obiectivelor comune am identificat-o ca fiind o problemă de planificare. În ceea ce priveşte planificarea în organizaţii s-a declanşat ceea ce istoria numeşte ,,complex toxic’’. Planificarea a fost văzută ca un instrument comunist şi a trezit specialiştilor o aversiune păguboasă pentru organizaţii.
Planificarea se datorează managerului şi echipei manageriale.
Atingerea scopurilor organizaţiei, cu maximum de eficienţă, prin procesele de coordonare, conducere, planificare şi controlare a activităţilor desfăşurate se poate realiza cu ajutorul unei metode de management pe care o vom prezenta în articolele următoare.
Dr.ec. Victoria Stolojanu
