Managementul Incertitudinii și Economia în Rețea

698

Noile situații generate de extinderea și evoluţia globalizării, impactul major asupra capacității decizionale în toate domeniile, introduce ca o permanență conceptul de management al incertitudinii, diferențiindu-l de crisis management prin permanentizarea fenomenului. Conceptul implică identificarea condițiilor generale și particulare în care se operează și dezvoltarea continuă a ,,robusteții sociale”, cu alte cuvinte capacitatea de a supraviețui permanent schimbării. Pentru a identifica câteva elemente utile în managementul incertitudinii vom analiza sintetic managementul în rețea, tipuri de leadership și principii sintetice ale managementului incertitudinii.
Dezvoltarea abilității de a face decizii ,,inteligente” în timp real într-o piață cu o dinamică concurențială necunoscută până în prezent, reprezintă un deziderat major al momentului pentru toate firmele. Abilitatea de a procesa fluxuri informaționale provenite atât din interiorul firmei, cât și din exteriorul ei, din ,,bazinul” concurențial exterior, devine o cerință majoră a supraviețuirii în condițiiile relațiilor de piață. Procesul globalizării aduce cu sine și schimbări majore în dinamica pieței, viteze decizionale mari și fluctuații în structura internă a firmelor. Supraviețuirea în noul context introduce o dimensiune majoră: managementul incertitudinii. Incertitudinea a fost întotdeauna o componentă a existenței umane de zi cu zi, dar niciodată nu a atins o scară globală și într-un timp istoric atât de scurt, generând efecte colaterale cu implicații profunde atât în viața personală, cât și în cea a colectivităților și evident în strategia de supraviețuire a unei firme.

Ce este managementul incertitudinii
Puțin folosit încă în limbajul de afaceri românesc, conceptul este unul de cea mai mare actualitate. Acest concept reflectă dinamica schimbării fără precedent a relațiilor de afaceri și totodată nevoia majoră de colectare și procesare a informațiilor complexe, interconectare crescută și mecanism decizional în rețea, pe fondul creșterii substanțiale a celei mai importante componente: Încrederea! Evoluția modernă a unei firme în câmpul informațional complex este dictată de abilitatea de a identifica, procesa și aplica rezultatele analitice ale procesului de colectare informațională. Însăși conceptul de firmă, caracterizat prin structurare internă și relaționare externă cu un grad destul de ridicat de stabilitate începe să sufere modificări majore, modificări reflectate prin noul concept de firmă de tip ,,mobius” (referire la celebra suprafață caracterizată prin faptul că are doar o ,,față”), în traducere, firma în care noțiunea de intern-extern se estompează! Cu alte cuvinte firma se integrează în câmpul informațional complex fluidizându-se atât în proces decizional, cât și în proces conceptual. Dat fiind dinamica deosebită a schimbării firma de tip ,,mobius” trebuie să se reinventeze în mod constant, atât în dimensiunea internă, cât și în cea externă. Acest tip de evoluție mărește în mod considerabil interdependența între departamente, echipe de proiect și angajat din cadrul firmei. Din cauza complexității deosebit de ridicate a fluxului informațional interactiv (internet, intranet, comunicații telefonice fixe și mobile, etc) procesul de coordonare nu mai poate fi menținut doar la nivelele ierarhice. Autoritatea decizională începe astfel să fie dispersată pe nivele, unități, indivizi. În noile circumstanțe de autoritate distribuită și fluidă, regulile tradiționale de autoritate devin insuficiente, creând premizele noii gândiri și management de tip ,,rețea”. Avantajele sunt impresionante:
– viteză decizională sporită
– adaptabilitate ridicată
– interferență creativă ridicată între actorii rețelei (simple, multiple, etc)
– interfață dinamică și adaptabilă interior-exterior
Evoluția firmelor spre structuri relaționale de tip rețea face parte dintr-un proces mai general remarcat deja de analiștii evoluției formelor de organizare sociale, evoluții care pot fi sintetizate în patru forme fundamentale de organizare socială:
– Tribală
– Instituțională
– De piață
– De rețea- protagoniștii constau în general în grupuri mici, dispersate care sunt de acord să comunice, coordoneze și acționa într-o manieră inter-rețea, adesea fără un leadership central sau un centru; procesul decizional poate fi descentralizat în mod deliberat și dispersat.

Concepte fundamentale pentru modelul de management în rețea
În literatura de specialitate (vezi John Arquilla, David Ronfeldt) rețelele sunt clasificate în trei tipuri:
Chain netork (CN)-rețea în lanț-la fel ca în migrare sau căutări de joburi, căutarea în lanț se referă la oameni, bunuri sau informații, căutare făcută de-a lungul unor linii de contact unde comunicația are loc de la capăt la capăt prin noduri intermediare.
Star network (SN)-rețea de tip stea- actorii sunt conectați printr-un actor central (nu este obligatoriu de a avea poziție ierarhică), actor ce coordonează și comunică cu ceilalți
– All channel network (ACN)-rețea complexă- ca și în rețele colaborative ale grupurilor militante pentru pace, fiecare este conectat cu fiecare.
Dezvoltarea modelelor de organizare și management în rețea presupune și identificarea instrumentelor de evaluare complexă a rețelei, instrumente structurate pe nivele de evaluare:
– Nivelul organizațional (NO)-implică puțină ierarhie și o mare autonomie. Acest nivel este punctul de pornire pentru evaluarea nivelului de pregătire ale unui actor sau grup de actori pentru businessul în rețea. Până la ce limită putem considera că un actor sau un set de actori este organizat ca rețea? Ce tip de rețea avem, care este gradul de autonomie în cadrul rețelei și cum evoluează dinamica ierarhică în dinamica generală a rețelei?
– Nivelul doctrinar (ND)-Studiul acestui nivel trebuie să răspundă unor întrebări de tipul: De ce membrii și-au asumat o formă de organizare în rețea? Rețeau formată este spontană sau elaborată? Ce doctrine sau altfel spus ce viziuni economice, interese sau alte motive sau motivații justifică formarea sau rămânerea în rețea? Acest nivel al analizei este important pentru a explica ce ține o rețea legată și permite membrilor să opereze strategic și tactic fără a avea un nivel de conducere central. Doctrina trebuie să reflecte angajamentul de a colabora și rămâne în rețea al actorilor (fără a se schimba într-o ierarhie). Este posibil totuși ca rețeaua să includă membrii care au priorități și metode diferite de cele ale majorității actorilor din rețea.
– Nivelul tehnologic (NT)-răspunde întrebărilor de tipul: care este patternul și capacitatea pentru transmiterea de fluxuri informaționale dense ale rețelei? Ce tehnologie se folosește? Cât de bine servește nivelul tehnologic interesele rețelei? Cu cât este mai largă banda de comunicații și cu cât sunt mai avansate mijloacele de transmisie cu atât rețeaua se consolidează mai mult. Elementele definitorii de la acest nivel afectează și nivelele organizaționale și doctrinare.
– Nivelul social (NS)-răspunde întrebărilor de tipul: Cât de bine și în ce moduri sunt membrii rețelei cunoscuți și conectați între ei? Avem de a face cu analiza clasică din rețelele sociale unde afinități personale puternice (legate de etnicitate, prietenie, experiențe comune, respect, etc.) ajută stabilirea unui înalt nivel de încredere personală și loialitate. Ca să funcționeze bine, rețelele cer un nivel mai ridicat de încredere interpersonală în raport cu structurile ierarhice. Acest nivel tradițional rămâne important în era informației.
Capacitatea de supraviețuire ale unei rețele, în special al celei complexe (ACN) depinde de toate cele patru nivele. Cele mai puternice rețele sunt acelea în care nivelul organizațional este suportat de o doctrină sau ideologie adaptată la structura rețelei și pe fondul unei capacități de comunicare avansată și a unei puternice conexiuni sociale între actori. Într-o rețea bine consolidată, rețeaua însăși poate fi considerată mai influentă și mai importantă decât oricare dintre actori (calitate care poate constrânge oricare actor de a domina rețeaua).

Tipuri de leadership
Resursa fundamentală în orice tip de organizație rămâne resursa umană. Capacitatea organizației de a-și selecta, pregăti și interconencta resursa umană este vitală în procesul supraviețuirii în economia de tip rețea cu grad ridicat de incertitudine. Asigurarea în flux continu a nevoilor de comunicare, structură și sens face ca selecția ierarhică în organizație să se structureze pe patru nivele de leadership.
Nivelul I;
-este nivelul leaderilor care lucrează concret pe probleme care nu depășesc maximum 6 luni. Este nivelul șefilor de echipă care au de implementat componente de proiecte cu grad de incertitudine scăzut. Acest leader trebuie să posede abilități comunicaționale bune, capacitatea de a lucra sub stres, capitatea de a motiva și de a rezolva conflicte inerente în cadrul echipei.
Nivelul II -este tipul de leader care se confruntă cu proiecte mai complexe care pot merge până la 18 luni și care pot asigura managementul mai multor echipe. Sunt capabili să înțeleagă nivele mai ridicate de complexitate și să înțeleagă mecanisme de tip organizațional, decizii financiare, management de proiect și să identifice probleme a căror soluție poate simplifica procesul de execuție al proiectului.
Nivelul III
-este tipul de leader cu abilități conceptuale, capabil să coordoneze proiecte cu o durată de până la 36 de luni. Este capabil să identifice probleme și să găsească soluții inovative pentru rezolvarea lor. Este capabil să integreze și să proceseze nivele complexe de informație și să le translateze în structuri organizaționale dinamice și adaptative.
Nivelul IV
-este tipul de leader capabil să lucreze pe proiecte extrem de complexe a căror realizare trece de 60 de luni. Este capabil să proceseze cantități mari de informație și să dezvolte viziuni care pot schimba periodic direcțiile strategice ale firmei. Acest tip de leader se focalizează pe macrosisteme, piețe, relaționări de tip rețea și viziuni.
Funcționalizarea structurii de leadership în firmă permite fluidizarea decizională și capacitatea de reacție în timp util la schimbările pieței, aducând o creștere a rezistenței de supraviețuire și implicit un management superior de incertitudine.Transparența noilor piete, fluxurile globale de capital, mobilitatea forței de muncă, precum și viteza comunicății au eliminat definitiv scenariile statice. În toate domeniile economice, competiția globală duce la o mare fluiditate în structura și activitatea firmelor. Iată în încheierea acestui prim pas în descifrarea principiilor pentru managementul incertitudinii câteva sugestii:
Resursa umană trebuie permanent informată, antrenată și structurată în funcţie de evoluţiile pieții.
Dezbaterile pentru identificare de soluții trebuie să fie deschise și să aibă loc permanent la toate nivelele.
Nivelul de comunicare trebuie să fie ridicat și permanentizat.
Acceptarea schimbării ca și componentă esențială în existența firmei și implicit în viața personalului.
Încurajarea generală spre creativitate, identificări de soluții și abordări nonconformiste, în concordanță cu viziunea firmei.
Consolidarea robusteții sociale a indivizilor prin schimburi de experiențe, comuicare, traininguri inclusiv motivaționale.
Astfel putem concluziona că în economia de rețea valoarea fundamentală este centrată pe resursa umană, capabilă să facă decizii inteligente, să aibă abilități comunicaționale ridicate și capacități de adaptare continue. Credibilitatea devine componenta majoră de capital, iar rețeaua structura de referință a globalizării.
M.P.

LĂSAȚI UN MESAJ

Please enter your comment!
Please enter your name here